La Balanced Scorecard del punto vendita: dallo Store Check allo Store Equity Assessment

(di Alessio Abbate)

Lo store check è un processo di analisi qualitativa dei punti vendita, della propria rete e dei competitor, in termini di assortimento, display, promozioni, prezzi, comunicazione[1].

Con riferimento ai negozi della propria rete, è possibile integrare lo strumento qualitativo dello store check con una serie di indicatori quantitativi e di processo allo scopo di costruire una sorta di Scheda di Valutazione Bilanciata (balanced scorecard[2]) del punto vendita. In questo modo, il focus dell’analisi va oltre il semplice ‘controllo’ del negozio in chiave category e assume la dimensione di valutazione della strategia del punto vendita (Store Equity Assessment).

Lo Store Equity Assessment (SEA) è pertanto uno strumento volto all’analisi e al riposizionamento competitivo di uno o più punti vendita della rete. L’analisi è condotta con riferimento al negozio. Il processo è basato sull’integrazione di un set di indici economici con una serie di indicatori di servizio al cliente, di processo e, infine, di sviluppo organizzativo. La sintesi di queste metriche è un cruscotto (dashboard) che consente di valutare il posizionamento strategico del negozio, come indicato nella seguente Figura.

In particolare, lo strumento sel SEA mutua le quattro prospettive della balanced scorecard per adattarle alla logica retail attraverso l’utilizzo di un numero limitato e definito di indicatori:

a) gli indicatori economici (es., margine al metro quadro, fatturato a scaffale, costo del lavoro, ecc.) consentono di individuare i gap di performance del negozio rispetto alla rete (o meglio, al canale di riferimento all’interno della propria rete vendita) allo scopo di focalizzare l’analisi sulle aree prioritarie di intervento.

b) Gli indicatori di servizio al cliente consentono di individuare il valore delle relazioni instaurate con i clienti attraverso l’analisi del posizionamento del negozio nella prospettiva del cliente (Store Check), sulla base del livello di servizio erogato in termini di ambiente esterno, ambiente interno, layout/display, assortimento, prezzi, personale, comunicazione, servizio casse, (altri servizi)[3].

c) Gli indicatori di processo mappano la produttività del negozio e l’efficacia dei processi ‘interni’ al punto vendita che non sono visibili al cliente finale (es., la valutazione delle Celle per i prodotti freschissimi, la velocità di lavorazione e preparazione delle carni, ecc.) allo scopo di individuare il patrimonio ‘professionale’ del negozio.

d) Gli indicatori di sviluppo organizzativo consentono di valutare la capacità del negozio di innovare e gestire processi di cambiamento (ad es., numero di cambiamenti del layout, numero di nuovi servizi al cliente introdotti, ore di formazione per i  dipendenti, ecc.)

L’eterogeneità degli indicatori di performance menzionati scaturisce dalla necessità di analizzare i diversi driver delle performance del negozio, alla luce del patrimonio di intangible assets dello stesso. In altri termini, si ritiene opportuno integrare il controllo degli indicatori quantitativi di performance del negozio con la valutazione delle risorse intangibili, ossia con il valore professionale del punto vendita (competenze, talenti, mestieri, valori e stili di gestione), con il valore delle relazioni instaurate con i clienti e, infine, con il patrimonio organizzativo (routine organizzative, procedure codificate, ecc.)

In conclusione, lo strumento dello Store Equity Assessment facilita il retailer nella gestione di un cambiamento organizzativo basato sul passaggio dal semplice controllo di gestione sulla rete vendita al cosiddetto Performance Management, attraverso l’allineamento dei risultati di business del negozio con le leve responsabili della creazione di valore (value drivers).